Мы понимаем клиентов и их интересы, а они доверяют нам

Две трети портфеля банка «Акцепт» составляет корпоративный бизнес, и несмотря на жесткую конкуренцию, он продолжает наращивать число партнеров.

В чем преимущества региональной кредитной организации, каковы итоги ее работы в минувшем году, и как она намерена расти в 2014-м с учетом нестабильной экономической ситуации? На эти и другие вопросы корреспонденту RESFO ответил председатель правления банка «Акцепт» Игорь Гусев.

Вышли на 200 млн

– Игорь Викторович, каковы результаты работы вашего банка в 2013 году?

– В 2010 году мы утвердили стратегию развития банка до 2015 года, которая предусматривала различные варианты развития ситуации на рынке.

В 2010 и 2011 годах прошло внутреннее становление банка. Мы сосредоточили свое внимание на совершенствовании бизнес-процессов и структуры. Отладили процесс продаж, внедрили CRM-систему, серьезно поработали над процессом рассмотрения заявок, улучшили риск-менеджмент, отточили технологию сопровождения клиентской базы, оптимизировали издержки, поменяли ключевых сотрудников. 

2012–2015 годы акционеры отвели на реализацию внутреннего потенциала банка. 2012 год мы закончили очень эффективно, достигли агрессивных целей по объему портфелей, по прибыли, сохранили низкий уровень просрочки. 2013 год был ключевым в стратегии, и нам было важно выйти на прибыль, обеспечивающую самостоятельное развитие банка без участия акционеров. И этой цели мы добились.

Кроме того, в минувшем году мы еще расширили географию присутствия: открыли офис в Красноярске, где привлекли в команду профессиональных людей, сформировали качественную клиентскую базу. В целом хочу сказать, что все наши офисы (Новосибирск и область, Барнаул, Москва, Омск) работают эффективно. Красноярск, по нашим оценкам, выйдет на самоокупаемость в течение года.

– Какова динамика прироста вашего портфеля?

– Совокупный кредитный портфель банка по итогам 2013 года превысил 9 млрд руб. и за год увеличился на 21 %. Объем кредитов, выданных юрлицам, вырос на 26 %. Хочу отметить, что основную часть нашего корпоративного портфеля составляют индивидуальные кредиты, мы индивидуально оцениваем каждого клиента, и за счет этого имеем четкое представление о его бизнесе и всех возможных рисках. Сегодня корпоративный сектор занимает в нашем совокупном портфеле почти 70 %. В основном это предприятия малого и среднего бизнеса.

На фоне резкого роста нам удалось сократить просрочку по кредитам юрлиц. В настоящее время уровень просроченной задолженности не превышает 2 % от общего портфеля.

Розничный портфель у нас вырос на 13 %. Основное влияние на эту динамику оказала ипотека. Объем займов, выданных на покупку жилья, в нашем банке в минувшем году вырос на 39 %. Что касается потребкредитов, то они пока еще составляют более половины нашего розничного портфеля, но за год их объем вырос всего на 1 %. В начале 2013 года мы прекратили выдачу необеспеченных кредитов клиентам «с улицы». Сейчас у нас остался только овердрафт по зарплатным картам и потребительские кредиты, которые мы предоставляем сотрудникам предприятий-партнеров.

– Как вы решаете вопрос с формированием пассивной базы? Для региональных банков он гораздо более актуальный, чем для филиалов федеральных кредитных организаций.

– На текущий момент более половины нашей пассивной базы формируют вклады физлиц, меньшую часть – депозиты и остатки на счетах предприятий. Распределение неоднозначно. С одной стороны, оно неоптимально, с другой – свидетельствует о том, что мы хорошо понимаем вкладчиков и их интересы, а они доверяют нам – банку, который работает на рынке уже более 20 лет.

За конструктивный диалог

– На рынке Сибирского округа работают сотни игроков. В чем, на ваш взгляд, сегодня основное преимущество регионального банка?
– Все органы управления регионального банка находятся на территории, рядом с региональным бизнесом, который нам хорошо известен и понятен. Мы понимаем его задачи и перспективы быстрее и глубже, чем федеральные банки, анализирующие стандартные формы отчетности. Кроме того, у федералов есть определенные рамки, четко регламентированные процедуры, которые они обойти не могут. Мы, можем быть, более гибкими. На мой взгляд, именно это определило конкурентную нишу, которую сегодня занимают региональные банки.

Например, мы финансируем кассовые разрывы предприятий, предоставляя клиентам небольшие, по федеральным меркам, средства, до 100 млн рублей, на относительно короткие сроки – до 3–5 лет, но быстро. Наши партнеры это ценят, так как средства на пополнение оборотных активов, как правило, «нужны вчера». Мы не кредитуем без залогов, но можем быстро провести оценку их ликвидности.

Мы не идем в инвестиционные проекты, где нужны длинные деньги, но мирно сосуществуем с федералами. Многие наши клиенты, работая с крупными банками, обращаются к нам, когда нужно профинансировать текущие нужды.

– Как меняются отношения с коллегами-конкурентами на рынке?

– Реальных конкурентов осталось немного – по-настоящему региональных банков, например, в Новосибирской области всего два. Да, мы соперничаем, но в то же время поддерживаем и учимся друг у друга. Считаю, что конструктивный диалог гораздо более эффективен, чем демпинговая война.

Филиалы крупных банков я не считаю своими конкурентами. Да, ресурсы у них дешевле, клиенты уходят от нас к ним, но многие затем возвращаются обратно. Играет роль время рассмотрения, уровень решения вопросов и общения, а также перечень условий и ограничений, которые обуславливают низкую ставку.

– Как меняется региональный клиент?

– Ранее было время жесткой конкуренции, когда банки отчаянно демпинговали, накачивая экономику деньгами, а клиенты вели себя не очень конструктивно. Сейчас они понимают проблемы, задачи и ограничения банка, а мы в свою очередь видим, что партнерам тоже приходится несладко, и, насколько позволяют наши внутренние ограничения, глубже пытаемся структурировать финансирование. Так что текущие отношения я бы назвал гармоничными.

Кроме того, приятно наблюдать, что основная масса представителей среднего и даже малого бизнеса стали очень грамотными и прагматичными людьми. Они трезво оценивают свои возможности и просчитывают риски. Финансовый менеджмент в таких компаниях зачастую более качественный, чем в больших группах, где работают наемные менеджеры.

Отклонения от стратегии

– Какие задачи поставлены акционерами по развитию бизнеса банка «Акцепт» на текущий год?

– Очевидно, что 2014 год будет непростой. Ранее мы планировали, что это будет время мощного рывка, сейчас решили быть более осторожными и посмотреть на динамику клиентской базы. Мы проанализировали бизнес базовых клиентов, их планы и потребности, и запланировали рост портфеля на уровне 20 %. Новые продукты вводить пока не намерены, так как считаем, что наша линейка достаточно универсальна, а индивидуальный подход к клиенту позволяет подобрать максимально эффективный для него продукт. Не думаю, что будет снижаться ставка кредитования – для этого на рынке отсутствуют предпосылки.

– Экономическая ситуация на рынке нестабильная, что бы вы рекомендовали клиентам, попавшим в сложную ситуацию, у которых возникли проблемы с погашением кредитов?

– Клиенту мы советуем в случае каких-либо проблем не прятать голову в песок, а сразу вместе с банком искать выход из кризиса, не дожидаясь, пока сформируется ком проблем: реструктурировать заем, удлинять сроки, уменьшать сумму платежа или же увеличивать объем финансирования. У нас есть опыт решения таких проблем. В кризис 2008–2009 года мы создали с клиентом – известной строительной компанией – совместное предприятие и через него увеличили финансирование его бизнеса, достроили два дома, сняли вопросы по дольщикам. В результате проект был завершен, люди получили квартиры, а участники – прибыль. Это был более конструктивный путь, чем изъятие залогов и попытка их продажи.

Рынок это увидел и оценил. Сейчас большинство клиентов понимает, что в любой ситуации с банком лучше взаимодействовать. Уроки прошлого кризиса не прошли даром.